Tuinkamersessie #8. De Rol van de Stakeholder, #HoeDan?

Tuinkamersessie #8. De Rol van de Stakeholder, #HoeDan?

2019-10-03T10:23:26+00:0026 september 2019|

De culturele sector is bij uitstek de plek om het experiment aan te gaan en te reflecteren op governance’

Tafelgenoot Tuinkamersessie #8

De Rol van de Stakeholder, #HoeDan?

Eva Postema, zakelijk directeur-bestuurder bij BAK, basis voor actuele kunst en bestuurslid bij onder andere Cappella Amsterdam en De Zaak NU opent als inleider het tafelgesprek van Tuinkamersessie #8.

BAK is gevestigd in Utrecht, maar begeeft zich als presentatie- én postacademische instelling op internationaal, nationaal, regionaal en lokaal niveau. Hierbij kijkt de instelling niet naar kunst alleen als ‘making things’ maar als ‘making things happen’ en werkt daarmee op het snijvlak van kunst, wetenschap en ‘sociale actie’. BAK is een instituut waar de wetenschapper naast de vluchteling zit en de student naast de schoonmaker omdat iedereen bij dezelfde maatschappelijke uitdagingen is betrokken vanuit zijn of haar eigen achtergrond en expertise.

Maar, al die stakeholders managen en je artistieke integriteit bewaken, hoe doe je dat succesvol en op een duurzame manier?

Governance Code Cultuur 2019 en Stakeholders

De Governance Code Cultuur 2019 spreekt in 6 van de 8 principes over onderdelen van stakeholdermanagement, oftewel het betrekken van intern- en extern belanghebbenden van een culturele instelling.

Onder intern belanghebbenden worden medewerkers en medezeggenschapsorganen bedoeld, onder extern belanghebbenden instanties, instellingen, ondernemingen, zelfstandige opdrachtnemers en andere personen die belanghebbend zijn bij de organisatie. Zie noot.[i]

De praktijk

Uit het Tafelgesprek, waar de nadruk met name ligt op de externe belanghebbenden, blijkt dat vooral stakeholdermanagement van overheden, gemeente, fondsen en sponsoren, heel veel tijd kost voor een directeur. De balans is doorgeschoten zonder dat deze stakeholders zich dat realiseren. De stakeholder-portefeuille binnen de taken van een bestuur biedt wellicht verlichting, maar ‘uiteindelijk wil iedereen toch het liefst met de directeur aan tafel’. Wie doet wat zelfstandig en wat moet er gezamenlijk vraagt om vooraf inzicht en dus het expliciet bespreken hoe de instelling zich verhoudt tot een stakeholder (ook om te voorkomen dat de toezichthoudende taak van leden van de raad van toezicht in het gedrang komt). De netwerkrol van de toezichthouder beperkt zich in de praktijk vaak tot adviesrol.

Publiek als ”mede-eigenaar” van je instelling, #HoeDan? BAK doet dit o.a. door met een community manager de wijken in te gaan, het publiek binnen te halen en relaties te verduurzamen. Vragen als de veranderende rol van het publiek worden bij BAK actief opgepakt; vanuit een ‘niet brengen, maar halen-perspectief’ in gesprek individuen en communities.

Ingegeven vanuit een maatschappelijk perspectief, wordt bij stakeholdermanagement de ontwikkeling naar (inhoudelijk artistieke) partnerships steeds zichtbaarder; want hoe kun je elkaar versterken, welke kennis kan de ander gebruiken? zijn vragen die steeds vaker opkomen.

Aanbevelingen

# Proactief stakeholdersmanagement: denk als bestuur én raad van toezicht vooraf na hoe er met in- en extern belanghebbenden moet worden omgegaan. Agendeer dit punt dus aan het begin van een nieuw jaar en ter evaluatie aan het einde van het jaar.

# Wie aan te merken is als extern belanghebbenden hangt af van de visie, missie en strategie van de organisatie. Des te sterker deze drie zijn geformuleerd, des te scherper keuzes kunnen worden gemaakt.

# Het publiek is een van de belangrijkste stakeholders en om te overleven als culturele instelling verdient het alle aandacht.

# Diversiteit is een afspiegeling van je doelgroep, waarbij je verder moet kijken dan alleen etniciteit, naar sociale klasse bijvoorbeeld.

# Stakeholdermanagement raakt ook de dunne scheidslijn tussen samenwerkingspartners en concurrenten.

# Relevantie op lokaal niveau geeft maatschappelijk draagvlak, het zijn de wortels van de instelling.

# Kleine tot middelgrote instellingen in de beeldende kunst moeten hun bestaansrecht bevechten. De tijd en effort die dat kost zijn weinig zichtbaar, terwijl bewustwording door de verantwoordelijken kan bijdragen aan verbetering van de omgang met in- en externe belanghebbenden.

[i] Principe 1, aanbeveling 1 stelt dat de organisatie een professioneel bestuur heeft en ruimte geeft aan betrokkenheid van belanghebbenden.

Aanbeveling 4 geeft aan dat de kring van belanghebbenden divers is waarbij op een evenwichtige wijze met de verschillende belangen wordt omgegaan.

Principe 2, aanbeveling 4 betreft de beschrijving in het jaarverslag van de wijze waarop de organisatie overleg heeft gevoerd met in- en extern belanghebbenden.

Principe 4, aanbeveling 6 betreft de rapportage die het bestuur afgeeft aan de raad van toezicht over contacten met extern belanghebbenden (aard, inhoud, resultaten). Waar nodig en in overleg met het bestuur, kan de raad van toezicht zelf contact hebben met deze relaties. Aanbeveling 8 betreft de wijze waarop bestuur en raad van toezicht, elk vanuit de eigen verantwoordelijkheid de betrokkenheid van de medewerkers bij het beleid van de organisatie organiseert.

Principe 5, aanbeveling 3 betreft de bevordering van goede wederzijdse betrekkingen met de in- en extern belanghebbenden. Wie de belangrijke externe belanghebbenden zijn bepaald het bestuur en daarmee wordt periodiek overleg gevoerd, gericht op het verwerven van vertrouwen, draagvalk en intimiteit.

Principe 6, aanbeveling 2 bepaalt dat de werkgever optreedt als een goed werkgever en randvoorwaarden schept voor een goede en veilige werkomgeving, de interne belanghebbenden worden hierbij betrokken.

Principe 7, aanbeveling 3 geeft aan dat de toezichthoudende taak van de raad van toezicht in ieder geval betrekking heeft op o.a. de dialoog met in- en extern belanghebbenden. Aanbeveling 5 beschrijft dat de raad van toezicht, in overleg met het bestuur, contact heeft met belangrijke publieke en private financiers van de organisatie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Over Platform Governance in Cultuur

Het doel van Platform Governance in Cultuur is het stimuleren van de dialoog over Governance in de culturele sector. We bieden ruimte voor uitwisseling en verdieping om het inzicht in governance binnen de culturele sector te vergroten. Dit doen we met Tuinkamersessies (in de Tuinkamer van het Prins Bernhard Cultuurfonds) waarbij een thema centraal staat. De ‘tafel’ biedt ruimte aan maximaal 10 deelnemers. Indien meer plaats gewenst is, verplaatsen we de Tuinkamersessie naar een grotere tafel. Deelname is op uitnodiging. Er wordt voor een hapje en drankje gezorgd.

 

Kijk voor meer informatie over Platform Governance in Cultuur, verslagen van Tuinkamersessies en Governance in cultuur gerelateerde zaken op www.platformgovernanceincultuur.nl en mail voor vragen naar info@platformgovernanceincultuur.nl